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¿Su empresa, es como el correcaminos o el coyote?

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¿Su empresa, es como el correcaminos o el coyote? 

 

El coyote siempre tiene estrategias muy bien diseñadas, pero le falla lo más importante: ejecutarlas bien.  

 

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¿Empresa coyote?
Me imagino que han visto más de una vez los cortos metrajes del coyote y el correcaminos. También se tienen que haber dado cuenta de que al pobre coyote nunca le resultan las cosas. Debemos reconocer, eso sí, su nivel de perseverancia, su mente creativa y los recursos de que dispone (los que gasta una y otra vez en Acme).
Hace algún tiempo, me empecé a preguntar por qué al coyote siempre le fallan las cosas. La verdad es que su problema no radica en la falta de capacidad para hacer estrategia. Es así como siempre se le ve estudiando planos para armar sus aviones, cañones, cohetes, bombas, etc., pensando y estructurando maneras para destruir al correcaminos.
Sin embargo, qué pena más grande, no le resulta nada. El problema del coyote está en la ejecución de la estrategia y no en la estrategia en sí. El coyote simplemente no ejecuta bien. Peor aún, el coyote siempre se equivoca y no aprende nunca de sus errores. No ha desarrollado una cultura de ejecutar bien, no tiene la capacidad para tratar de, sistemáticamente, equivocarse cada vez menos.
¿Y su empresa tiene esa capacidad? ¿Han desarrollado mecanismos y disciplinas para equivocarse cada vez menos? ¿Tiene una cultura de ejecutar siempre bien la estrategia?
Una cosa es definir grandes estrategias y metas, y otra muy diferente es trabajar consistentemente para lograrla. Ahora, entendiendo que las dos tareas son importantes para todos los líderes, como el partido se gana en la cancha, el rol más importante de un ejecutivo es, sin duda, lograr que la estrategia (lo que nos va a permitir triunfar) se ejecute adecuadamente.
¿Qué es exactamente cultura de ejecución? Para decirlo en términos sencillos, significa lograr que la empresa como un todo adquiera un estilo o cultura en que la estrategia se haga (ejecute) bien, con rapidez y a la primera.
En otras palabras, si logramos impregnar como parte de la forma de ser de la empresa (cultura) el que actuemos siempre, primero con sentido estratégico, segundo con agilidad, y tercero sin errores, entonces habremos logrado una cultura organizacional centrada en la ejecución.
 
Cuatro elementos
Observen que lo que planteo tiene cuatro componentes.
1. Que se hagan las cosas estratégicas. Esto sólo es un paso importante en las organizaciones, puesto que implica tener la disciplina de implementar y materializar la estrategia que nos propusimos. En muchas ocasiones hacemos una lista de las cosas estratégicas que queremos lograr, tales como penetrar un nuevo mercado, desarrollar un producto, preocuparnos de robustecer la marca, etc.; sin embargo, terminamos el año y nos damos cuenta de que seguimos igual o casi igual.
2. Hacer lo que dijimos. Hacer las cosas bien significa que ejecutamos lo que dijimos que debíamos hacer para ganar ventaja competitiva, con gran sentido de concreción, acuciosidad y responsabilidad.
3. Implementar con rapidez. En una era moderna y competitiva como la actual, no basta con ejecutar bien. Debemos ser además rápidos.
4. Hacerlo bien a la primera. Esto significa que también hay que ser precisos de una vez. Si ejecutamos con la idea de que vamos a tener una segunda oportunidad para corregir los errores, entonces perdemos agilidad en el mercado.
 
No es trivial
Gestar esta cultura de ejecución en las empresas no es trivial puesto que existe, especialmente en la cultura latina, una sensación de que no importa no hacer las cosas o no hacerlas bien a la primera. Por ello, se requiere de procesos formales y disciplinados para ejecutar.
Así como existen los procesos de calidad, que aseguran que los productos serán manufacturados prácticamente sin defectos, también debemos pensar y configurar un proceso estructurado para ser efectivos en las acciones y decisiones.
En ese sentido, lo que debemos hacer es insertar la calidad de ejecución en las normas de comportamiento que todos practican.
 
La rendición de cuentas
Una de las mejores prácticas en ejecución de la estrategia es la rendición de cuentas.
¿Cómo sería una organización si nadie se preguntara nunca quién tuvo la culpa? ¿Qué pasaría si todos dejaran de inculpar a alguien y entendieran la rendición de cuentas como un método para obtener una mayor excelencia organizacional, mejorar los procesos y gestionar la estrategia?
Todos los planes estratégicos y los nuevos proyectos de mejora continua se inician buscando el éxito y con las mejores intenciones. Pero es la falta de claridad en la rendición de cuentas, y no la falta de compromiso de parte de las personas, la que provoca que las metas no se alcancen.
 
Ritmo y frecuencia
Adicionalmente, es importante que esa rendición de cuentas se haga con ritmo y frecuencia.
La frecuencia es una medida que nos indica el número de repeticiones de cualquier fenómeno o suceso en una unidad de tiempo.
Para calcular la frecuencia de un evento, se contabiliza su número de ocurrencias, dividido por el tiempo transcurrido. En la Figura 1 podemos observar varios ejemplos de ondas de distintas frecuencias en un mismo intervalo.
 
Vemos, por ejemplo, que la onda 2 tiene muchísima más frecuencia que la 1. Es decir, la onda 2 tiene muchísimas más repeticiones en el mismo intervalo que la onda 1. ¿Qué significado tendrá este concepto de frecuencia en la rendición de cuentas y en la mejora del desempeño?
En un experimento realizado por la Universidad de Stanford se logró comprobar el impacto de la motivación en el desempeño de las personas. Con ese fin se eligió a cien estudiantes para trabajar en un proyecto. Cincuenta fueron seleccionados porque estaban altamente motivados con la realización del proyecto y, los cincuenta restantes, porque tenían muy poca motivación. A cada persona desmotivada le fue asignado un tutor o coach , cuyo rol era evaluar regularmente al estudiante, recomendar acciones correctivas y reportar el estatus del avance del proyecto.
A las personas que seleccionaron a los cien estudiantes se les consultó acerca de su pronóstico de los resultados del experimento. Éstos creían, naturalmente, que la tasa de ejecución exitosa del proyecto sería muy buena para aquellas personas con alta motivación.
El experimento concluyó que no era así. La tasa de concreción de aquellas personas con alta motivación fue muy baja, mientras que la de las personas de baja motivación, quienes habían recibido seguimiento y apoyo sistemático y frecuente, fue alta. Por lo tanto, no es la motivación lo que impulsa los resultados de las personas, sino el seguimiento y apoyo sistematizado y frecuente (con ritmo y frecuencia) que ellas reciban.
Definimos la rendición de cuentas como la capacidad de asumir la responsabilidad personal o de equipo por hechos acontecidos, a través de números o datos.
El ritmo en la rendición de cuentas es la frecuencia con que revisamos los datos para que las personas asuman su responsabilidad en los resultados obtenidos y, dado esto, mejoren el desempeño.
El ritmo y frecuencia en la rendición de cuentas es quizás el proceso más importante en la creación de una cultura de ejecución. Ambos se convierten en la fuerza misteriosa que impulsa la gestión de la estrategia, la mejora de los procesos operativos y el logro de resultados.
El mantenimiento del ritmo y la frecuencia en la rendición de cuentas crea, en gran medida, la cultura de ejecución en la organización.
 
Cómo hacerlo
Ahora bien, ¿cómo aseguro ritmo y frecuencia en la rendición de cuentas en mi empresa? La respuesta dependerá del nivel organizacional:
* A nivel operativo, necesitamos que todas las semanas, durante máximo una hora, el gerente de cada área y su equipo de trabajo revisen el avance de los planes operativos, los de mejora de los procesos y los proyectos estratégicos (revisión cualitativa). Además, deben actualizar y revisar el avance de los indicadores de proceso alineados a los estratégicos y determinar acciones correctivas en caso de que sean necesarias (revisión cuantitativa). Finalmente, deberán planificar las actividades para la siguiente semana.
 
* A nivel de cada área, necesitamos que cada mes los principales ejecutivos del área revisen el avance de su tablero de indicadores, determinando acciones correctivas en caso de ser necesarias.
 
* A nivel estratégico, la alta gerencia, en conjunto con ejecutivos de la oficina de gestión de la estrategia, deben reunirse cada uno, tres o seis meses, para analizar las condiciones de los factores externos, la competencia y los resultados de los indicadores y, en base a esto, realizar el ajuste requerido a la estrategia.
 
Si logramos mantener esta clase de ritmo lograremos transformar la cultura y alcanzar los resultados. Ritmo y frecuencia en la rendición de cuentas es el nombre del juego de la ejecución.
 
Decir y hacer lo importante, rápido y bien, a la primera.
 
El apoyo sistematizado ayuda más que la motivación propia.
 

Antonio Kovacevic

Ingeniero Comercial UC.
PhD Western Reserve University, EE.UU.
Profesor de la Escuela de Administración de la UC.
Socio-director de empresas.